Análisis de Kraljic - Interpretación: Strategic

Tras estudiar las áreas de no crítico y ventaja (non critical / leverage), llegamos a una de las áreas más importantes: Estratégica (Strategic). En este área nos encontramos con aquellas categorías cuya importancia de compras es alta (volumen significativo, gran importancia para nuestra empresa, etc.) y al mismo tiempo se encuadra en un mercado con una alta complejidad, es decir, no hay una gran variedad de proveedores (situación monopolista u oligopolios), dificultad para cambiar de producto porque requiere de un proceso largo, arriesgado y/o caro económicamente, etc. En este área también podemos encuadrar aquellas categorías donde nuestros proveedores son a su vez nuestros clientes. Veamos qué hacer:

 

1. Estrategia a medio plazo y unificación: necesitamos definir una estrategia a medio plazo (3 - 5 años) junto con los usuarios principales y nuestros proveedores. Esto nos permitirá también establecer objetivos que requieran inversiones tanto económicas como en otros recursos. Esta táctica contrasta claramente con Leverage, donde hablábamos de estrategias a corto plazo.
2. Acuerdos a largo plazo (3 - 5 años) donde podemos desarrollar proyectos juntos que supongan beneficios tangibles para nuestra empresa. Un ejemplo claro es cuando queremos poner en marcha un proyecto de IFM (Integrated Facility Management), donde la variedad de servicios, la complejidad de los mismos y toda su casuística nos aconseja un acuerdo de tres a cinco años para que el proveedor pueda desarrollar sus herramientas con nosotros y proponer mejoras. De nuevo, esta táctica contrasta claramente con Leverage y Non Critical, donde hablábamos de acuerdos anuales.
3. Parnership: en este área más que buscar la competencia entre los diferentes proveedores (lo que puede ser una quimera en situaciones de oligopolio), desarrollar un partner puede ser muy beneficioso para ambas partes: el proveedor se asegura una cuota de mercado y un desarrollo; nosotros, por otro lado, tendremos acceso a las novedades de un mercado por permeable y condiciones ventajosas. Es por lo tanto, también un contrapunto a las situaciones anteriores, donde intentábamos fomentar la competitividad entre proveedores.

Por último comentar que muchos compradores se sienten incómodos en este área, por lo que intentan cambiar de producto para volver a la zona de Leverage (en pocos ejemplos lo he visto que se haya conseguido con cierto éxito). A no ser que identifiquemos una clara oportunidad y que merezca la pena, aconsejaría seguir los tres consejos anteriores.